工程项目管理软件的落地难度主要是以下几个方面：一 是人为因素，比如人员的素质必须跟的上。何谓人员素质，比如他不认同规划，那么大家都不认同，然后一个一个的说服去认同，那是不现实的；专业水平有限，他想去规划，但是他的现有水平无法规划出；二是企业的综合管理水平，也可以体现为这个企业主要的组织架构合理性以及职责分布的合理性。那么对于软件的这种数据流不管怎么执行，最终都是通过事物流给串接起来，那么不同事物流代表不同人员在岗位上必须卡到这种点上。比如预算部负责审核预算，负责审核支出事物，通过对比来确定事物的合理性，如果这个企业的组织架构，管理体系没有这种职责，这款软件要在这个企业落地，那么就不太现实。还可以深化点，与企业的运营模式的匹配性。如果运营水平跟不上软件管理的水平，就很难让软件得到应用，让软件落地。三是持续改进的力量没有持续下去，特别是没有从高层持续贯彻下去。那么在未来的一个过程中，很有可能半途而废。很有可能做了三件，还有一件没做，这个投入价值的性价比就不高。综上所诉，落实难度主要表现在以上几个方面。

伟峰工程项目管理软件实施质量主要有几个方面：一是双方，既有甲方因素，也有乙方的因素，质量不是单方面的，是双方的。如何保证质量，甲乙双方各承担什么样的责任呢？甲方先要有一个学习的心态，甲方在自己的领域，多年来运作相对的成功，有一定的合理性，但未必代表他的管控水平到位。引入这套软件，就是想借鉴别人先对先进，相对成熟的管理理念，所以心态很重要，绝对这个软件是否能被接纳，更不可能实施成功落地；第二  在改变的过程中，新的责任划分，新的流程的划分，必须有人组织，有人落地，否则这种改变并不是自发的，并不是博弈性的，其实是人为的，有组织的一次改变。所以这种新岗位划分，这种新职责的划分，需要甲方有人统筹，有人协调。第三，当协调好了，需要有相应的责任人，责任岗位，并且需要这些人员去学习，去掌握，只有这样才能把新的工作习惯改良，改进了并快速的应用于工作中，否则新老习惯交替，时长过长，人格分裂，这样改革就会变成一个四不像的改革。改革遇到问题没有关系，有问题商量问题，但是决不允许中途而废也不能允许擅自主张曲解这套软件原本的思想，曲解了企业领导改革的初衷。

     乙方需要做到的几个方面：一 软件保证相对成熟，八成成熟，二成变通，二，要有专业的顾问，来引导别人改变习惯，改变管理的一个过程。软件只是一个终极落地的承诺。在这个过程中，需要有沟通，有交流，要论辩，乙方需要在这个过程中做好有效的咨询工作，使得甲方能够认可这种改革，认同改革的方式、方向以及采用的新手段。只有这种情况下，甲方才会积极的配合。乙方要能够切入到甲方的作业过程中去指导甲方，软件落地与纯咨询不同，咨询只需把道理讲清楚，而软件落地需要切切实实的结合工作，结合表单，结合操作，连贯起来，这个过程中会有很多细小的，微观的服务工作需要做。需要乙方投入足够的关注力去服务甲方，更需要甲方投入足够的关注力去磨练自己，使得在项目充分全面使用，推广之前，相关岗位的人员对新的工作的习惯所面临的问题，难度和操作细节都具有足够的熟知程度。