伟峰工程项目管理系统是一套以合同为基础、预算为基准、进度为主线、成本/资金管控为核心、过程管控为手段、智能决策为目标的工程型企业一体化信息管理平台。管控项目从项目前期商务投标、资质证件，项目建设期预算/计划管理，合同管理、资金管理、施工管理、结算管理、物料管理、变更管理、成本管控、进度管理、档案管理、质量管理、安全管理等项目全生命周期管理；同时这对工程企业集团化，多分子公司经营提供集团化解决方案。
系统功能架构：
现场的进展和变化不能及时反馈回公司本部，公司高层无法掌控全局，无法为这些风险背书。有些项目安装了远程摄像头，也定期的拍照回公司，但是这些似乎只能看到一些表面现象，无法真正采集到老板要的信息。每天还是在续写着“事后诸葛亮”的新故事。
很多项目初期预计有利润，甚至有不错的利润，但是做下来，发现没有利润，甚至亏。让老板们很迷惑，发出感慨：钢材去哪了，材料去哪了，成本去哪了?
工程企业是一个高流水的企业，如何让资金利用率最高，如何保障资金的安全，如何决策每一笔款项的支出，是让很多工程公司的老板很纠结的事情。
工程企业都是项目制，项目团队、项目经理都应该按照项目达标情况论功行赏。很多工程企业都是一笔糊涂账，哪个项目亏、哪个项目赚都不清楚，怎么考核？既然没有考核，在员工看来，考核不能兑现，那么努力干吗？
部分工程企业的利润来源与变更有很大关系，但是可笑的是，可能辛辛苦苦争取来的变更，变成了为供应商、分包商谋福利、自己倒贴钱的赔本买卖。怎样有效的变更，成为一个新商机。
很多干了多年的工程企业都没有积累自己的经验数据库，各类的成本、设备选型、优秀供应商的经验数值都在有经验的老人的脑袋中，一旦他们记错了算错了，老板就认亏了，一旦他们离职了，那才是噩梦的开始。
一个工程项目在过程中会产生很多资料，这些资料在交底时，变更时、决算时、验收时、给付时、交付时都是重要的依据，没有这些依据，怎么能保证工作的有效性，延续性。
工程行业有总包、监理、设计、施工、业主、投资方、各类材料设备供应商、专项分包商、劳务分包商等等，还有一些灰色的联营承包方，合作或者加盟的分子公司。这些复杂的交叉关系，决定了每个工程企业所处的商业环境都是独立无二的。如何理顺每个工程企业面临的复杂的合作关系，在其中有序的工作，是每个工程企业的老板都在追求的和谐状态。
导入材料总计划，以材料总计划的计划量和预算单价为依据，在采购执行过程中，对采购需求量和采购订单单价进行量价对比或控制，对超量、价采购进行软硬控制，软控制在采购审批时报警；硬控制则系统不予执行采购；
3、对采购合同履约过程从审批、收货、退货、结算、收票、变更到付款业务过程管控；
OA是流程式管理系统，他对单个业务的手续合规有一定的帮助，但是对数据的量化决策没有帮助，基本上靠流程中人工填写的内容和个人经验决策。
工程项目管理系统是一个量化数据和流程结合的系统。它追求的业务整体过程的合规，决策数据的自动化，智能化，甚至是自动控制很多业务。摆脱人为工作造成的工作衔接随意，不合规，决策凭主观经验的现状。同时它提供了大量的业务分析数据和报表。为业务管理水平的提高提供了很多综合决策参考依据。
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