一、内部研发+设备生产+贸易的企业
我们管的是内部研发的项目过程部分，面向的客户通常是一个部门或子公司或事业部，该部门是为企业的生产和贸易服务的部门。
与后者在工作过程中表现出来的差异是在业务的流程上，如项目的发起人是产品经理或产品线负责人。需求对象通常来自于内部，服务于产品，工作过程本身是个项目。项目经理通常是具备专业技术能力的技术人员，对项目和阶段的评审由项目部内评审即可完成，项目结束后要对接的是生产部门。

二、研发型项目企业
我们管的是公司整体的项目管理运营。
与前者不同之处在于：项目的发起人是销售或商务人员，项目本身是为客户提供产品个性化服务的过程，需求对象来自于内部和外部项目方，对于项目过程中阶段的评审和商务有直接的关系，影响项目收款，项目结束后通常会转入售后服务部门

项目过程中的问题是共性的，我们从项目的五大过程组来分析每个过程中存在的典型问题，这五大过程依序为启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

一、启动过程

1、典型问题
项目启动时对项目的范围定义模糊，没有统一的项目术语以及产品定义，容易造成业务和管理混乱。
委任项目经理的时候，依赖以项目经理的个人经验或专业技能为主，项目经理本身可能缺乏对业务流程（非审批流程）的清晰定义，缺少项目管理知识（甚至很多时候项目的关键干系人也无法识别完整）。
2、解决问题
（1）项目下单流程
（2）项目章程制订
（3）项目团队
（4）项目干系人识别

二、规划过程

1、典型问题
（1）过于追求技术的先进性，忽略研发成本，成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本，项目组不重视成本控制。
（2）对项目任务计划不重视，任务计划制定时不够审慎，任务执行过程中变更频繁，不能后期发挥对工作的指导和分析作用。
（3）对项目成果文档计划不重视，文档材料通常是后补的，在项目移交或人员更迭的时候，就会发生资料不全、不完整、不是最新的。
（4）没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制，导致项目过程中无审计动作，质量问题只有在项目完成时才发现。

2、解决问题
任务管理、阶段计划管理、工时成本计划、档案计划

三、执行过程

1、典型问题
（1）【分配工作时找不到资源】在分配工作的时候，每个人都会说自己很忙，没有精力做其它事，如果要听每个人自己的详细说明，那项目经理的工作就难以开展下去，分配任务也变得很困难。
（2）【分配下去的工作跟踪要靠人去追问】工作往往只有到结束的那一刻才有任务的负责人来主动的汇报，在进行的过程中，其它人无法知道某个人的任务工作进展程度
（3）【项目的范围蔓延不受控】提交的需求是否合理，需求可能产生的影响预估，需求是否已经表达清楚和完整到可以做WBS任务分解了，对项目需求的变更是导致项目范围蔓延的重要因素。
（4）【缺陷/问题的跟踪和处理不及时】其一、研发领域有较强的专业特性，分专业的人所负责的内容不一样，项目中棘手的问题是综合类型的问题，问题的提出者很容易被相关责任人之间，来回当球踢没有人主动负责。其二、当问题被确认下来之后，没有形成WBS任务分解，导致具体的事情是谁做，该何时做完才不会影响到问题处理的进度是不清楚的。
（5）【项目部与商务部的沟通信息延迟】项目每个阶段的完成不能及时自动的提醒给商务部，需要靠项目经理的的记忆去口头通知，时间也是滞后的，这会导致商务难以看清项目的整体进度情况，从而导致收款进度的延期。
（6）【控制费用没有参考的依据】由于客户的需要人员往往需要出差去项目现场，在海量出差单的审批时，需要凭印象记忆或去找历史上某个人的出差单来查看出差次数，耗费大量的精力。但不耗这些时间与精力，项目的费用成本又无法有效的控制。
（7）【工时的填写全凭个人感觉不准确】每个人填写的工时表是每天下班后填写，也经常会有拖延情况，信息是滞后的，经常会不准确，没有人能保证自己能记得自己每天做了哪些事情，应该填多少工时，更没有人能记得自己昨天做了哪些事情，应该填多少工时。
（8）【工时成本统计不及时也不准确】根据上面的问题，财务部在依据工时表进行的人工成本统计，就会不准确和不及时，往往要事后发生了成本超过之后才知道
（9）【无法共享知识导致重复开发】

2、解决问题
沟通管理、费用管理、工时管理、档案管理、任务管理、阶段管理、范围管理、问题管理

四、监控过程

1、项目在前期没有计划，在后期就谈不上对计划偏离情况的分析跟踪；
2、依靠有经验的人来轮询各块的工作进展来保证项目在质量、进度、成本、范围，当同时进行的项目个数超过一定数量的时候，人的精力就照顾不过来了；
3、监控项目过程中发现某一块的问题，就需要召集所有可能与此问题相关的人员来开会讨论，否则对问题的处理相关责任人的配合就会很困难；

五、收尾过程

1、缺乏项目范围的管理，项目一旦开始往往很难中止、结束。
2、项目转入售后，责任的主体没有移交，售后服务的时间范围信息不准确，导致没有后续的增值。
3、项目结束之后过程文档没有沉淀下来。
4、绩效评价指标体系中缺乏项目过程性指标

以上问题从项目管理的角度上来讲，研发公司主要表现在五个管理领域：资源、成本、进度、范围、质量。
  1、资源方面的问题体现在执行过程中：

分配工作时找不到资源
  2、成本方面的问题体现在执行与收尾过程中：

工时成本统计不及时也不准确
控制费用没有参考的依据
3、进度方面表现出来的问题表现在规划和执行过程中：
分配工作时找不到资源，导致进度计划定不下来。
分配下去的工作跟踪要靠人去追问，导致进度缓慢。
项目部与商务部的沟通信息延迟，是影响进度的因素【沟通】
项目部与客户与商务的沟通信息不对称，是影响进度的因素【沟通】
4、质量和范围方面的问题体现在执行过程中：
缺乏对范围变更的分析
范围变更的责任主体及过程跟进

我们将整个研发方案分解成以下9个主要要点，

1、项目管理
2、阶段管理
3、任务管理
4、工时管理
5、问题管理
6、需求管理
7、风险管理
8、干系人管理 
9、档案管理

一、任务管理

 1、任务管理的定义：
是属于项目进度管理的核心部分，是构成项目进度表现的最小执行单元。
2、任务管理的核心价值：
通过保障执行力来提高生产效率

用来对任务执行过程中的提醒，为系统提供驱动机制

任务反馈和进度确认流程，是在任务完成或任务有了进展之后的发起的。是对任务计划执行的结果反馈，而非执行本身

这是任务计划发布和责任人确认接收任务的过程，发布任务的人要求每项任务的完成时间和为任务内容做标准定义

处理是线下的工作，需要依赖阶段负责人本身的知识、方法、技能以及对工具的理解使用。由于阶段的检查带来的处理工作，同样包括但不限于：
（1）根据任务的完成情况去做执行【反馈或进度确认】
（2）根据风险的实际发生情况，转换或关闭风险。
（3）更新问题列表。
（4）更新档案计划列表。
（5）更新WBS
（6）更新工时总计划
（7）更新风险计划
（8）更新需求列表。
（9）更新干系人期望值

二、需求管理

上报需求的人（或由其它人来完成）将需求进行归类和定义需求级别，交由专家判断该需求是否合理，我方的应对措施

用来对项目管理过程中需求的提醒，为系统提供驱动机制

三、问题管理

对于非工程企业，质量问题是导致项目进度、成本增加的来源之一，并且由于该行业的质量问题是没有严格的标准或质量工具检测，因此在非工程企业质量问题的体现更多的是问题跟踪日志。
对问题需要划分类别和问题级别，根据类别由专业领域的专家来对其进行判断和任务分工。
问题的实际执行依靠任务来完成保障执行效率

处理是线下的工作，需要依赖阶段负责人本身的知识、方法、技能以及对工具的理解使用。由于阶段的检查带来的处理工作，同样包括但不限于：
（1）根据问题的实际发生情况，关闭问题。
（2）更新需求列表。
（3）更新档案计划列表。
（4）更新WBS
（5）更新工时总计划
（6）更新风险计划
（7）更新干系人期望值

四、档案管理

用来对项目管理过程中依据计划的档案的完整性

通常由项目经理对项目的档案做好整体计划，做好档案计划有利于对档案进行完整性对比检查

处理是线下的工作，需要依赖阶段负责人本身的知识、方法、技能以及对工具的理解使用。由于阶段的检查带来的处理工作，同样包括但不限于：
（1）更新档案内容。
（2）更新需求列表。
（3）更新档案计划列表。
（4）更新WBS
（5）更新工时总计划
（6）更新风险计划
（7）更新干系人期望值

五、工时管理

通常由项目经理对项目的工时做好整体计划，预估项目人工工时总成本，作为未来工时对比报表的数据源

工时依托于任务管理而存在

六、风险管理

1、风险管理定义
当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。

2、风险管理的目标
风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。否则，风险管理就会流于形式，没有实际意义，也无法评价其效果。

3、如何做风险的识别
风险识别方法很多，常见的方法有：生产流程分析法、风险列举法、流程图法、财务表格分析法、保险调查法。

在项目初期由项目经理对项目做好风险预测，预测项目的风险级别、类别、概率、影响，在分析流程中判断针对每个风险的应对策略

用来监控风险的桌面，及时处理掉未关闭的风险，消除潜在影响

处理是线下的工作，需要依赖阶段负责人本身的知识、方法、技能以及对工具的理解使用。由于阶段的检查带来的处理工作，同样包括但不限于：
（1）关闭风险
（2）更新档案内容。
（3）更新需求列表。
（4）更新档案计划列表。
（5）更新WBS
（6）更新工时总计划
（7）更新风险列表
（8）更新干系人期望值

一、软件的本质
软件的本质是工具，它是把线下原本不可见的东西变得可见。
（1）有助于帮助管理者发现在资源的投入过程中的问题。
（2）有助于帮助管理者发现进度和影响进度方面的问题。
（3）有助于帮助管理者发产出效率低的问题。
它并不能直接的解决企业经营中投入产出比低的问题，也不能直接解决项目运营过程中要依靠个人的知识、技能、方法去应对的问题。

二、软件带给用户的本质变化

1、看得清资源分配情况和资源忙闲度
带来的价值：方便的找到合适的人并安排任务给他，系统提供了资源日历的展现方式。比如我要找4月3号到5号哪个研发人员有空。
但不能代替客户由系统自动分配任务，如何合理的分配安排任务需要靠人

2、看得清项目的进度和影响进度的问题
带来的价值：避免线下过多的人工询问跟进进度，耗费时间和精力
但不能代替客户直接解决进度及影响进度的问题，通过系统展现出影响进度的问题。

3、看得清当前项目的合同产值与研发人员产值
系统不能直接提高企业的投入产出比，但是能够客观的反映当前的现状

4、看得清当前已发生的成本
带来的价值：为决策提供参考依据。
根据合同约定的出差次数，在每次出差时系统自动累加得出当前已出差次数。为审批决策出差提供参考依据

但不能代替项目经理控制成本，系统为控制人工成本和费用提供审批依据。

三、给不同人带来的价值与影响